67
تختلف الشبكات المستقلة حسب المجال التشغيلي، حيث يتم تحديد التقدم بشكل أقل من خلال التكنولوجيا بقدر ما يتم تحديده من خلال جودة البيانات والاستعداد للتكامل وأسس الحوكمة. يوضح نيمانيا بريكوفيتش، رئيس قسم التوصيل TMT في Avenga.
يقع معظم مشغلي شركات الاتصالات في مستوى الاستقلالية 1 أو 2 عبر مجالات التشغيل الخاصة بهم. لديهم نصوص وأدوات مراقبة وربما بعض الأتمتة المستندة إلى الأحداث في الإنتاج. يحدث الاكتشاف وحتى بعض العلاج. لا يزال الإنسان يجلس بين الكشف والتشخيص والإجراء الذي يغلق الحادث ويظل مسؤولاً عن تحليل السبب الجذري (RCA). هذا هو خط الأساس الواقعي لهذه الصناعة، وأي شخص عمل في العمليات، أو بجانبها، يعرف ذلك.
ما يحظى باهتمام أقل هو أن خط الأساس ليس موحدًا داخل مشغل واحد. قد تكون المراقبة جاهزة للمضي قدمًا بينما لا يزال التنفيذ يتصارع مع مشكلات المخزون، أو يكون الضمان مقيدًا بديون التكامل. الواقع داخل معظم المشغلين غير متساوٍ، ولهذا السبب تتقدم الاستقلالية بشكل مختلف من مجال إلى آخر. ويفترض هدف واحد على مستوى المؤسسة مثل “الوصول إلى المستوى 3 بحلول عام 2027” توحيدًا غير موجود في البيئات التي يجب أن يصل فيها هذا العمل.
ويوضح برنامج حديث لدى مشغل ألياف أوروبي هذه النقطة. وصلت المراقبة إلى المستوى 3 من الاستقلالية لأن الأسس اللازمة كانت موجودة بالفعل: واجهات برمجة التطبيقات المحكومة، وبيانات المخزون المتسقة، والتكوين الذي يتم التحكم فيه بالإصدار. أما المجالات الأخرى، بما في ذلك الإيفاء، فقد ظلت عند مستويات نضج أقل لأن تلك الشروط لم تكن موجودة بعد. وكان الدرس واضحا: إن نضج الحكم الذاتي هو مجال محدد.
تشرح أسباب تقدم أحد المجالات بينما تشرح الأكشاك الأخرى أين تتعطل معظم برامج الحكم الذاتي.
لماذا يؤدي التعقيد القديم إلى إبطاء الاستقلالية؟
أي مشغل موجود منذ أكثر من خمس سنوات، بغض النظر عن حجمه، تراكمت لديه سنوات من الأجهزة والبرامج المتراكمة فوق بعضها البعض. لقد ترك بائعون مختلفون ودورات استحواذ مختلفة وفرق مختلفة بصماتهم على البيئة. في العديد من الحالات، تغيرت ملكية الأنظمة عدة مرات، وقد رحل الأشخاص الذين قاموا في الأصل بعمليات التكامل منذ فترة طويلة.
إن أي شيء ذي معنى على نطاق واسع يتطلب فهم كيفية عمل البيئة فعليًا اليوم، وليس كيف تم تصميمها في الأصل. وبعد سنوات من التصحيحات والحلول البديلة والتعديلات، غالبًا ما يكون هذا الفهم غير مكتمل.
تكلفة تبعيات البائع
عادةً ما تمس حزمة المراقبة أو الضمان العشرات من البائعين. لا شيء في هذه البيئة يتغير بمعزل عن الآخر. يمكن أن ينتهي الأمر بالتحسين الواضح والمباشر إلى إشراك موردي الشبكات ومنصات برمجيات المصدر المفتوح وأنظمة إصدار التذاكر وأدوات المخزون وفرق البيانات. يعتمد التقدم غالبًا على خريطة الطريق الخاصة بشخص آخر، أو تنفيذ واجهة برمجة التطبيقات (API)، أو إصلاح الأخطاء. ينتظر المشغلون أرباعًا للحصول على القدرات التي يحتاجون إليها الآن. عندما تصل الميزات، فإنها تصل إلى المخطط الزمني للمورد.
اقض وقتًا كافيًا في هذه البيئات وسيصبح النمط مألوفًا. لقد أمضى المشغلون سنوات بشكل فعال في تطوير منتجات البائعين. فهم يحددون المتطلبات، ويمولون مشاركات الخدمات المهنية، ويشاركون في ورش عمل التصميم، ويساعدون في تشكيل خرائط الطريق. ومع ذلك، تظل الملكية الفكرية الناتجة عادةً في حوزة البائع.
لماذا نادرا ما يتم تمويل التحديث
كل مشغل لديه منصات كان ينبغي تحديثها منذ سنوات. يعلم الجميع الأنظمة التي تسبب المشاكل. عادةً ما يتم ترقيعها وتمديدها وإعادة استخدامها عدة مرات، مما يجعل استبدالها أكثر خطورة من الاحتفاظ بها. تمويل الإصلاح عادة ما يكون الجزء الأصعب.
تكلفة التحديث مرئية وفورية. غالبًا ما يتم تأطير الفوائد على أنها تقليل المخاطر، وأسس أكثر نظافة، وتسليم أكثر سلاسة في المستقبل. من الصعب التنافس مع المبادرات التي ترتبط بها قصة إيرادات مباشرة.
لا أحد يبدأ العام بالتخطيط لبرنامج الديون الفنية. عادة، تبدأ المحادثة بعد وقوع حادث كبير، أو تأخر التسليم، أو مشروع يتبين أنه أكثر تعقيدًا بكثير من المتوقع.
هذا هو عادة المكان الذي تتباطأ فيه برامج الحكم الذاتي. ليس على مستوى الهندسة المعمارية، بل على مستوى أعمق من ذلك بكثير في الأسس التي يعتمدون عليها. نادراً ما تكون تصميمات الحلقة المغلقة هي الجزء الصعب. المخزون غير موثوق به. عمليات التكامل هشة. نموذج البيانات غير متناسق. وفي كثير من الحالات، لا يؤدي الحكم الذاتي إلى خلق مشاكل جديدة. إنه يجعل من الصعب تجاهل تلك التي طال أمدها.
غالباً ما تكون الحوكمة هي عنق الزجاجة الحقيقي
لا أحد يملك حلقة مغلقة من طرف إلى طرف. من الناحية العملية، يمتلك فريق واحد جزءًا من المنصة، ويمتلك فريق آخر العملية، ويوقع آخر على الميزانية، وينتهي الأمر بشخص آخر يتحمل المخاطر التشغيلية.
النمط الذي سيدركه معظم الناس: الأهداف الطموحة من أعلى إلى أسفل، واتخاذ القرارات الحذرة في الإدارة الوسطى، والطيارون الذين يركضون لسنوات دون الذهاب إلى أي مكان.
ونادرا ما تكون التكنولوجيا عائقا.
متى وأين تتماشى الظروف أخيرًا
وكانت الحجة حتى الآن هي أن المجالات تتقدم بمعدلات مختلفة لأن الأسس بينها تختلف. ويختلف وزن الإرث، وديون التكامل، ونضج الإدارة وراء كل منها.
ولكن عندما تتوافق هذه العوامل، تصبح الحلقة المغلقة ذات المصداقية من المستوى الثالث ممكنة.
ويقدم برنامج حديث لدى مشغل ألياف أوروبي مثالاً مفيدًا.
كانت نقطة البداية عبارة عن بيئة مراقبة مجزأة تحتوي على أدوات متعددة، وبيانات غير متسقة، وسنوات من الحلول المتراكمة. وقام البرنامج بتوحيد تلك الأنظمة وإنشاء أساس تشغيلي مشترك. وصل الرصد إلى المستوى 3 لأن الظروف اللازمة كانت متوفرة. وظل الوفاء عند مستوى نضج أدنى لأن تلك الشروط لم تكن موجودة بعد.
إن إجبار الوفاء بالوفاء بنفس هدف الاستحقاق كان من شأنه أن يؤدي إلى مخاطر دون خلق قيمة معادلة. وهذا هو بالضبط الفخ الذي أنشأته أهداف الاستقلالية على مستوى المؤسسة وتم تجنبه من خلال التقييم على مستوى المجال.
الوجبات الجاهزة
إن هدف الاستقلالية الفردي على مستوى المؤسسة هو وحدة قياس خاطئة.
نقطة البداية الأفضل هي البحث عن المجال الأقرب بالفعل إلى الاستعداد. هل لديها بيانات موثوقة؟ هل الاندماجات تحت السيطرة؟ هل هناك ملكية واضحة للإجراءات الآلية؟
هذا هو عادةً المكان الذي يصبح فيه المستوى 3 واقعيًا أولاً.
اترك الآخرين حيث هم حتى تصبح الأساسات جاهزة.
الشبكات المستقلة لا تنضج بشكل موحد. إنها تنضج حيثما توجد بالفعل بيانات نظيفة وعمليات تكامل محكومة ومساءلة تشغيلية. يفهم المشغلون الذين يحققون أكبر قدر من التقدم هذا الواقع ويركزون على مجال واحد في كل مرة.
Nemanja Prekovic هو رئيس قسم التسليم TMT في Avenga وقد أمضى أكثر من عشر سنوات في العمل مع مشغلي الاتصالات على منصات OSS/BSS وتقديم الخدمات وتحويل التكنولوجيا. وقد عمل في أدوار قيادية في مجال الهندسة والهندسة المعمارية والتوصيل، ويركز على مساعدة مشغلي الاتصالات على تحديث بيئات التكنولوجيا المعقدة مع الاستمرار في تشغيل الخدمات المباشرة على نطاق واسع.
